一个企业要生存，要发展，靠什么？靠投入，靠技术，靠产品，靠市场，靠管理，这都没有错。但归根结蒂，还得靠人。很重要的一条，就是要靠一线职工。没有职工，企业谁来生产？犹如打仗，缺少了战士，指挥者再睿智再勇猛，又怎能取得胜利？

　　依靠职工，引导好、保护好、发展好广大职工的积极性和创造性，是企业经营者最为明智的选择。如何有效地调动广大职工的积极性和创造性？关键是要在营造环境、提供平台、建立制度上下功夫。

　　毋庸讳言，一些职工在一线岗位上工作，之所以难以脱颖而出，一个重要的原因，就是绝大部分人都按部就班、平庸度日。换言之，企业上下缺乏竞争的氛围。建立良性竞争的环境，营造技术创新的氛围，企业选择的方式方法固然多种多样，但首要的问题是，必须让职工充满这样的希望和期待：每一个职工能够通过自身的努力改变命运。在企业内，当职工的被压迫感，以及权利失落感、人格矮化感等得到有效消除之时，也定然是他们的积极性和创造性得到极大迸发之时。因为他们终于相信，自己就是企业不可分离的一分子，自己本来就是企业的主人，自己只有立足本职岗位，精益求精，争创一流业绩，才能对得起自己，对得起企业，也才是真正体现了“干主人活、流主人汗、尽主人责”的要求。

　　对每一个企业员工而言，企业给予他们展示自身、提升自我的平台很重要。这就好比火车铺设了轨道便能驰行，飞机设置了跑道才能起飞一样。据说，在黑夜中飞翔的蝙蝠是夜空中的飞行高手，但它却无法从地平面起飞。如果蝙蝠落在了平地上，它所能做的一切就是毫无防御能力地、痛苦地爬行，直到抵达略高一点的地方，它才能再次冲向夜空。“略高一点的地方”，或许就是蝙蝠的平台。蝙蝠需要平台，何况人乎？企业抑或企业与社会联动给员工提供展示和发展的平台，目的就是扶助他们进行技术创新，通过亮相自我激励，通过交流相互提高，通过展示赢得尊重。

　　据报道，日本从1959年开始每年举办“技术奥林匹克全国大赛”，并根据日本国内的职业特点，增设了和服剪裁、日本料理、屋顶铺瓦、园艺等特色比赛项目。如今，每年有超过20万名技术工人参加此项活动，成为日本蓝领工人展示自我、切磋技艺的重要舞台。前年，日本富士电视台推出一档娱乐节目，名为“矛盾”。每期节目请出两样属性相互矛盾的产品或人物进行对决，比如“最尖锐的钻探机对决最坚固的合金”、“最强劲的拉力机对决最牢靠的磁力吸盘”、“最专业的开锁匠对决最先进的保险箱”等，并在节目现场分出胜负。节目中连续获胜的公司和蓝领工人，也成为日本家喻户晓的明星人物。给员工以展示平台，其背后是企业、政府和全社会对蓝领工人技术改进和工艺创新的充分认可和不断鼓励。

　　拓宽蓝领工人的发展空间，应从制度的层面上进行有效设计，并以制度的形式予以固定下来。在发生全球金融危机后，德国经济却一枝独秀。研究发现，德国奇迹是被称为“隐形冠军”的中型企业制造的。综合这些成为行业冠军企业的经验，它们便是从制度上有效留住工人。其中这样“四项制度”颇引人注目：一是出现不景气时，公司管理层与员工抱团通过降薪来渡过难关，而不是通过解雇工人来降低开支以自保；二是对员工进行持续不断的技术培训，使工人们在技术上不断完善；三是公司保证技术优秀工人有足够的成长空间，鼓励工人进行各种技术发明创造，并且获得丰厚的回报；四是公司的管理层与技术工人的薪水差别并不太大，这种做法有利于技术人员的长期成长。德国企业注重从制度上留住工人，究其实，体现的是一种人性化的管理，或者说，体现了一种难能可贵的人文关爱。在这样的充满温馨爱意的制度面前，谁能不被感染、感动，进而以主人翁姿态去有所创新、有所突破、有所作为、有所提升？

　　应当看到，职业择人、岗位择人，是时代的总体特征，多数人都不能随心所欲地选择工作和职业，并且任何职位和行业都免不了琐碎的劳动和孤寂的奋斗。对于选择企业者来说，更是如此。这一方面要求企业员工做到“既来之，则安之”，沉下心来，殚精竭虑，把平凡工作做到极致；另一方面则要求我们的企业要设身处地考虑员工的感受，为他们的成长，为他们的发展而创设良好的环境，以扎扎实实的行动和举措去感动每一个员工。

　　毫无疑义，企业若将员工当宝贝，员工才会把企业当宝贝。而只有当企业与员工紧紧凝聚在一起之时，企业才有利益可言，员工才有发展可言。一个有智慧有战略眼光的企业经营者，一定会把拓宽员工的发展空间放在经营管理的重要位置上，并落实在日常的行动中。赵畅 原题：把蓝领工人当宝贝